СХЕМА «РИО» —ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА ОТЧЕТОВ

СХЕМА «РИО» —для повышения качества отчетов

По роду деятельности часто встречаюсь предпринимателями и руководителями компаний. И часто слышу одни и те же жалобы на сотрудников.

Что их отчёты ни о чем не говорят, что представляют собой просто нагромождение чисел, что понять в них ничего невозможно.

Или, наоборот, показывают отчёты и говорят: «Ну как это можно было не заметить!?». Что, видя такие показатели, надо срочно предпринимать то-то и то-то. Или предлагать руководству то-то и то-то.

Оставим за рамками этой статьи повышение мотивации сотрудников и качество набора и фильтрации персонала на должность менеджеров. Это не мой профиль как бизнес-консультанта.

Я, как школьный учитель по своему воспитанию, привык работать с любым контингентом и решать задачи через обучение.

Итак, для повышения:

•       осознанности работы ваших сотрудников;

•       осмысленности их работы;

•       результативности представления данных;

•       качества создаваемых отчётов;

•       а также для нормализации давления и сахара в крови руководителя, представляю:

Схему «РИО», которая получила название от троицы терминов: «Решение», «История», «Отчёт».

Ниже я покажу, что в реальной деятельности мы имеем дело с этими же понятиями, но работаем с ними только в направлении «снизу-вверх», когда как полезнее начинать сверху.

Что является единственной неделегируемой обязанностью руководителя? Принятие решений. Все остальное — подбор кадров, обучение персонала и даже вдохновление и лидерство в команде можно и, а подчас и нужно, передавать сотрудникам. Только принятие решений выделяется в сухом остатке, если заняться целенаправленным освобождением руководителя от ежедневных действий.

Пирамида.pngИтак, мы разобрались с верхушкой этой триады. Теперь дальше и ниже. Решения можно принимать по-разному и на основании разных соображений. Я был знаком с руководителями, которые используют астрологические прогнозы и анализ совместимости кандидата на должность по знаку Зодиака. Не являюсь экспертом в этой области, чтобы судить о надёжности такого метода, привёл его только для иллюстрации.

Я долго искал слово для обобщения основы для принятия решения и нашёл вот это: «История». Но не та, что в учебниках, а та, что рассказал приятель по телефону или та, которую поведал партнёр за обедом. Ах, если бы кто-то полгода назад рассказал нам историю про коронавирус и самоизоляцию. Ах, какие решения мы тогда приняли! :-)

Я не психолог, не астролог и тем более не экстрасенс. Моя специализация — данные. Поэтому мы будем рассматривать истории, которые нам рассказывают цифры, расположенные в «Отчётах». Выт мы и добрались до основания этой пирамиды.

Для чего вообще существуют отчёты? Как мне видится — для принятия решений. Конечно, большинство из них умрут, так и не став основой для решений. Может быть, из-за обилия таких отчётов и нехватки времени. Может быть, из-за неудачности формы.

Из-за этого у многих исполнителей, создателей отчётов, может возникнуть ощущение, что они делают что-то бесполезное или, наоборот, они иногда считают, что отчёт — это «вещь в себе», подобно тому, как многие учителя считают, что дети учатся для «поступления в ВУЗ» и не задаются вопросом про то, что после пресловутого ВУЗа они становятся продавцами пылесосов.

Первое, что надо воспитывать в головах сотрудников — это то, что каждый отчёт должен в итоге стать основой для принятия какого-либо решения. Что собрать цифры в кучку на одном листе (что пропагандируется, как идеальная форма отчёта) или собрать 48 тысяч чисел в одном отчёте (и такие отчёты я видел) — это и есть цель их существования на рабочем месте в течение 40 часов в неделю.

Но давайте задумаемся. Любой ли набор цифр может стать основой для принятия решения? Что должны содержать факты, представленные в отчёте, чтобы руководитель, взглянув на них мог бы принять нужное решение?

Я считаю, что цифры должна рассказывать историю. Т.е., складываться таким образом, чтобы вызывать в мозгу реакцию в виде решения.

Отчёты не должны быть похожи на детский анекдот про «Василия Ивановича и Петьку»

«Делают хирургическую операцию Василий Иванович и Петька. Василий Иванович хирург, Петька — ассистирует.

— Петька, скальпель! — бросает Чапаев из-за маски, вытирая пот рукавом.

— Восемь! — отвечает Петька.

— Что восемь?!

— А что скальпель?!»

Отчёт — это просто буквы. Буквы должны выстраиваться в слова, слова — в предложения. Предложения — в историю. И только тогда в мозгу произойдёт реакция в виде возможного решения.

Что надо предпринять в процедуре приёма отчётов? Пусть ваши сотрудники попытаются за нагромождением цифр увидеть историю, которую они рассказывают. Например, если отчёт содержит результаты продаж по отделам, то пусть это будет история про то, что «отдел шпунтиков» сработал в этом сезоне лучше, чем «отдел винтиков». Пусть сотрудники пытаются искать напряжение, интригу, явные течения или подводные камни. Пусть их выводы будут ограниченны и неверны на ваш взгляд. Но если они не будут ошибаться, они не смогут никогда делать правильно. Если вдруг вы обнаружите, что кто-то постоянно интерпретирует данные в своих отчётах не так, как вы это ожидаете, то их этого можно сделать разные выводы.

Например, что это человек не на своём месте, и его надо переводить, а, может, это вы не совсем понимаете, что творится на предприятии и выводы сотрудника, наоборот, более близки к жизни. Так вы сможете обнаружить, что у вас на должности менеджера, собирающего цифирки, находится прекрасный аналитик и будущий заместитель. А, может, на должности начальника отдела продаж сидит идиот и вы каждый день лицезреете параноидальный бред.

Пусть в каждом отчёте будет, помимо цифр, раздел «Истории», где отчитывающийся представит своё осмысление представленных данных.

Пусть в отчёте будет не просто «рентабельность продаж шпунтиков составила 39%», а также история, что «винтики показывают снижение рентабельности продаж по сравнению со шпунтиками, но постоянно увеличивают объём продаж».

Ну а теперь о святом. О праве на принятие решения. Не стесняйтесь также дать возможность предугадать своим подчинённым возможные решения. Это нисколько не нарушит ваше святое право. Принимать решение — ещё не означает его придумывать. Пусть вместе с разделом «Истории», в ваших отчётах появятся также и раздел «Решения». Не ругайте своих сотрудников за неудачные предложенные решения. Они подчас не могут обладать всей информации и будут делать предложения, основываясь только на своей картине мира. Но если вы вдруг обнаружите, что кто-то часто делает правильные или интересные выводы, то, возможно, стоит этого человека присмотреть для дальнейшего роста или продвижения в компании. Ну а частые неадекватные интерпретации историй скажут вам, что человек достиг потолка и дальше его продвигать не стоит, навряд ли качество его работы увеличится с громкостью названия его должности и ростом зарплаты.

«Сотрудники подобны колбасе — с ростом стоимости качество автоматически не увеличивается. Иногда и мясо требуется докладывать.

Олег Видякин»

Ваши сотрудники видят мир именно так — снизу вверх. Они считают отчёты вершиной своей деятельности. А давайте попробуем их приподнять, чтобы они могли посмотреть на своё творение вашими глазами.

Давайте предложим им упражнение. Я выразил его в виде таблицы.

Ситуация

Решение 

История 

Отчёт

0.      Примерная схема, чтобы выполняющий упражнение понял, как все работает

Решение, принятое руководством

 

История, послужившая основой для приятия решения

 

Отчёт, содержащий историю.

1.      Решение в основе

Известно решение, которое предполагается принять или было принято

вправо.png

Предложите историю, на основе которой будет/было принято решение

вправо.png

Составьте отчёт, в котором видна история

2.      В основе история

Предложите решение, которое можно принять на основе истории

влево.png

История, послужившая причиной для принятого или предполагаемого решения

вправо.png

Составьте отчёт, в котором видна история

3.      Начинаем с отчёта

Какие решения можно принять по этим историям?

влево.png

Какие истории он может рассказать?

влево.png

Есть обычный отчёт.

Один из выводов, которые вы сделаете на основе этих экспериментов, что отчёты не являются идолом. И что не существует универсального отчёта, отвечающего на все вопросы. И что не отчёт должен диктовать решение. А по решению надо строить соответствующий отчёт.

Также важно понимать, что процедуру сбора данных и формирования из них отчётов уже автоматизировали донельзя. И что большинство из тех действий, которые выполняют ваши сотрудники по сбору данных и созданию отчётов, может выполнять компьютер. Надо только найти волю, приложить усилия и потратить время и окажется, что человеки на своих рабочих местах будут лишними. Но только там, где они выступают в роли цифровых грузчиков. А вот интерпретировать эти цифры и уже тем более, предлагать решения компьютер не умеет, да и вряд ли когда-нибудь научится. Так что люди будут вам нужны. Но с другими качествами.

Это упражнение пригодится и для развития членов своей команды, и для оценки персонала, который вы принимаете на работу. И чем больше будет компетенций, чем шире полномочия у будущего сотрудника, тем внимательнее надо отнестись к тому, насколько он адекватен в оценке полученных данных и насколько он интересен будет как будущий руководитель.

В следующих сериях: какие должны быть отчёты и как надо собирать данные, чтобы не было мучительно скучно и бесполезно.

 

Опубликовано 3 мая 2020

Возврат к списку

Комментарии
С
Вторник 17:25
Вы занимаетесь поистине нужным делом. Наводите  порядок в делах организации. А значит и пытаетесь разложить все по полочкам в их голове. Феноменально, Олег.  Эксель очень разносторонняя и многогранная платформа.  Приложив усилия можно найти очень нестандартное решение. Прочитав ваши ...